和会馆针对员工的特点提供了一系列的培训指导。酒店行业属于典型的劳动密集型行业，酒店管理可以说是由大量细节组成的，细节构成了服务质量的基础。我国酒店行业经过高速发展，即将步入竞争的整合期，陈伟分析了和会馆的发展现状及其存在的问题，及时采取了有效的管理策略。

  一、基于消费者需求的营销策略

  目前，最大的顾客群体主要集中在中小企业商务人士及“背包族”。对于这类消费者而言，酒店环境舒适卫生安全、价格经济实惠、出入交通便利、手续办理快捷高效，是他们选择酒店时最为关注的几个因素。对此，和会馆将“顾客的满意度第一”的理念贯彻始终，以将核心消费者锁定，并提供个性化服务。

  以消费者需求为核心，注重品牌体验式服务

  全面提高产品质量。和会馆高度关注顾客“宾至如归”的核心需求，并以此为根本出发点力求为顾客打造一个舒适如家的用餐环境。坚持不懈以顾客切身感受为导向，不遗余力在细节上用心，在保持原有价格优势的前提下，通过配置高质量设备、实现洁净毛巾封包。升级隔音设施等措施，全面提高各项产品品质及舒适度。营造快乐服务氛围。和会馆服务人员数量不多，但年龄基本都是20岁左右的年轻人，充满朝气、善于沟通，不管是前台接待、还是电话咨询都给人热情大方的感觉，有效减少了顾客对异地的陌生感，有助于顾客放松心情，营造一种轻松氛围。和会馆针对不同的人群提供不同的餐饮性质，有商务型、旅游型等等。由于国内大多数客户都是属于商务型的，注重增添包间“家”的温馨感和实用性。以“便捷”为重心，为客户创造方便快捷。

  交通环境便捷。和会馆位于交通便利的东风路和东明路交会处，极大程度上满足了顾客出行方便的要求。

  二、和会馆管理细节到位

  酒店属于典型的劳动密集型行业，酒店管理可以说是由大量细节组成的，细节构成了服务质量的基础。如果认识不到细节管理的重要性，在酒店经营上不仅会丢了“西瓜”，恐怕连“芝麻”也捡不到。

  1．细节到位取决于观念的改变。同样的问题站在不同的角度就会得出不同的结论，对细节的看法取决于管理者的思想意识和管理者的观察力、洞察力和分析问题的能力。因此，转变观念才能注意到细节，才能通过细节把握全局。在管理中没有注意到员工餐的质量问题，就可能导致员工大量流失的严重问题。

  2.战略决策源于细节分析。无论战略上还是战术上的决策，都是通过对蛛丝马迹的分析后才做出的。管理的决策也同样是对市场的迹象、趋势的分析、对日常管理中的细节问题分析的结果。如果不善于对细节进行分析，就不可能有正确的决策。

  3.酒店管理无大事，做好小事，才能成就大事。服务质量的高低取决于细节工作的程度，只有将服务的细节做到位，客人才能感觉到服务的存在，酒店才能实现体验营销。在事无巨细的管理中，细微之处才能显示出管理的水平，只有将一般人不注意的小事做好，才能将自己的酒店与其它酒店区别开，因为所有的酒店都大同小异。

  三、和会馆细节管理的实质内涵

  酒店管理中最大的事就是安全，即酒店与客人人身财产的安全，而安全工作就是由细节组成的，从制度的建立、实施到设备维护，整个过程构成了安全管理。所以，细节管理的实质就是有创造性地做好每一项工作。

  1.酒店细节管理是一种创新。世界各国的酒店在功能设置上是一致的，而他们之间的区别就是那些被常人忽视而被管理者做得很好的细微之处。这些细微之处是一种创新的思考和用心观察的结果。尤其是在管理中习以为常的事，谁能将它改变而做好，这就是一种创新。

  2.细节管理是管理艺术的体现。管理不仅仅是一门科学，更是一门艺术，而对细节的管理则是管理艺术的体现。

  3.和会馆形成细节管理的量化体系。在酒店管理中，对细节的追求是无止境的，但对细节的追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出相应的标准和规范，这些标准和规范构成了酒店管理的量化体系。比如有的酒店对大堂洗手间的卫生管理就明确规定了清洁的时间间隔、清洁程度等量化指标。

  4.细节管理是微利时代的要求。市场竞争日益激烈，利润空间逐渐缩小，经济进入了微利时代。酒店市场也不例外，每一个经营者都感受到利润下降的压力，这种下降并呈现出加速的趋势。所以如何增加利润，如何保持现有的利润率则成为经营者所关心的问题。英国实业家李奥·贝尔将微利时代赚钱的要点概括为“预测、差异、创新”的6字法则，其核心就是强调了细节管理对提升酒店市场竞争能力的作用。

  四、和会馆的以人为本

  和会馆接待过无数国内外重要人物，经历过无数风雨，才在郑州这日益发展的城市中依然欣欣向荣。世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。一个经营成功的酒店最重要的是人才，就如IBM公司前总裁小汤玛斯·华生说的：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”要想选拔和留住优秀的人才，就必须给予人才公平的回报，设计符合市场需要的薪酬制度，包括福利、津贴、非现金奖励和内在回报等。许多研究都表明，影响酒店行业员工流动的最重要的原因就是薪酬。

  为防止旺季时发生人员短缺的情况，和会馆与各职业学校建立了密切的合作关系。这样，在旺季酒店急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充需求，和会馆还从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备。而学生在学习的过程中也得到了锻炼，是一件两全其美的事。实施品牌战略，创建竞争优势。良好的品牌能提升企业的形象，给企业带来竞争优势，同时也吸引了优秀人才。因为优良的企业品牌可以增加员工的从业自豪感和企业向心力。只有不断的通过制度的创新、管理的完善、营销的深入和服务的精益求精，才能赢得顾客的心，使企业的品牌扎根于顾客心中。随着越来越多的酒店的进入，他们雄厚的资金和良好的声誉，将吸引更多我国优秀的饭店管理人才，我国的饭店业正面临越来越激烈的人才竞争。

  因此，寻找适合自身的市场定位，树立民族品牌便成为必然的选择。或者做大做强，走集团化发展之路；或者独辟蹊径，走差异化和特色化之路。无论采用何种战略，品牌都是必不可少的。和会馆知道单单靠薪酬留住人才是不够的，酒店还要抓住员工的心。要营造一种氛围，使员工的价值取向与饭店的企业精神和价值观同构。和会馆每年都会举办酒店文化知识大赛、与酒店相关的文娱活动等等。因为这些使员工在轻松的氛围中融入企业，与企业产生共鸣，从而逐渐使自己的价值理念与企业相一致。企业的文化要保持持续性和稳定性，但并不是一成不变的，否则就是一潭死水。为了要保持企业文化的高度活力，在企业文化建设中充分发挥员工的积极性，定期召开企业文化讨论会，让员工提出自己的想法，与员工保持一致的文化才是活生生的文化，否则企业文化便是个空壳。在这方面和会馆就做得非常好。和会馆采取了人性化管理，在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任。和会馆就是通过情感管理，注重人内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理。激发员工的积极性，消除其消极情绪。管理者尊重下属，和员工积极沟通，对下属员工宽容、仁慈，慎重对待下属提出的要求。通过民主管理，就是让员工参与决策。为避免人力资源的浪费，开展一专多能活动，广泛进行同一部门内部和不同部门之间不同岗位的交叉培训，培养复合型、多用途的人才。这是经济、快速、实惠的经济型酒店人力资源管理策略中要持续贯彻的方针。

  五、和会馆的新酬管理

  (一)和会馆薪酬结构分析

  郑州的多数酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额——基本工资+月全勤奖+月加班工资+年终奖，底薪与岗位等级相匹配。

  月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班天数X3。年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0％的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪。

  (二)和会馆薪酬管理的运用

  我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。因此和会馆适当拉大可变薪酬(绩效薪酬)的比例，岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例调整到60％比40％，兼顾保障性和激励性。

  由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，和会馆薪酬设计上引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至2O～3O个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成了一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。根据和会馆的特点，适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。

  经济全球化与区域经济一体化的到来,要求酒店行业顺应历史的潮流,重新审视酒店业的管理战略和规划,在不断的探索和学习中创造出更加丰富的酒店管理经验,更好地满足酒店消费者的需求,进而赢得顾客的忠诚,不断扩大市场客源,最终才能在复杂的竞争环境中立于不败之地。

  和会馆除了课堂培训外还通过研讨会、临时代理主管负责等参与式、启发式培训等多种方式。和会馆的员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有心理学、管理学、营销学等全面的素质培训。和会馆建立了店内招聘系统，采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先在店内进行公开招聘补

  充。店内无法补充时，再从店外进行补充。和会馆一直采用内部晋升法，鼓励员工只要好好干就有提升机会。其管理层中有半数以上都是通过内部晋升而得到提升的。和会馆还实行定期的工作变动，因酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。和会馆通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交流培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免工作对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性。又能节约酒店人力成本。酒店可以根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉了其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。和会馆还为员工提供自我评估的工具，员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。和会馆为员工进行自我评估提供帮助。通过测评软件、及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。和会馆还提供多种晋升途径，酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，和会馆为前台服务人员和后台服务人员制定了两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效及力，又可以使企业达到合理用人的目的。

  和会馆注意加强与员工沟通，促使员工参与管理。酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。管理者只有加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。和会馆采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外，和会馆不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且还重视与“跳槽”员工沟通，他们往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。和会馆在深入了解员工“跳槽”的原因后，采取了相应的措施，更好地解决了酒店经营管理中存在的问题。其次，和会馆还营造了一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。和会馆让员工参与管理，可以进一步发挥员工的主观能动性，增强员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿意和管理人员合作，做好服务工作。和会馆除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策权下放给员工，让员工根据具体情况对顾客的问题做出迅速的反应。管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工，这样以来，极大的激发了员工的积极性。

  和会馆关心员工的生活，相对于其他行业来说，酒店员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少。和会馆从生活上关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。首先，和会馆高度重视员工宿舍，员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造了一个“家外之家”。其次，和会馆注意对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福。为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。如果员工家里有什么困难，陈伟都尽力提供支持与帮助。另外，陈伟还考虑一部分员工的特殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。和会馆还采用年功序列奖励制度，根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外，和会馆还实施利益共享划，设立职工股，让员工成为企业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人Marriot便是第一个倡导利润共享计划的人。在九十年代马里奥特酒店每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工。现在，酒店大多采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上，由于员工个性的不同，对各种福利的价值的主管评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大，和会馆考虑员工的个人需要，给予员工充分主动权，为员工提供“自助餐”式的福利，由员工自行选择。和会馆管理人员认识到员工的需要是多方面的，既有物质的需要，又有精神的需要。因而，和会馆充分考虑了员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。和会馆的决策人还注意到：不同的员工的精神满足是不同的，他们根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，和会馆就组织了一些生日聚会、舞会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，他们就通过授予各种荣誉称号来激励员工。

  陈伟认为，酒店要想真正建立起一套合理、有效的激励体制并不是一朝一夕的事。这需要管理人员不断的努力，不断的根据客观环境的变化给予调整。希尔顿曾经说过：“只有快乐的员工才会有快乐的顾客”。酒店管理人员只有本着为员工服务的观点，将员工放在第一位，才能从员工的努力工作中得到回报。

  陈伟讲道，在酒店餐厅，我们经常看到这样的情景：客人不得不以打手势、敲桌子、甚至大声吆喝的方式引起服务员的注意。其实，服务员只要拥有一些非常简单而又无声的身体语言知识，就完全可以避免这种问题的出现。

  准确理解客人的身体语言，是适宜服务的关键，这是由酒店包融多元文化的特性和全天24小时服务的特点所决定的。从客人的身体语言中，有经验的服务员可以感受到各种情绪的变化，一一对应地提供适当的服务。

  酒店一线员工最大的问题是经常不能读懂客人的身体语言，不能了解客人的感受，更不懂如何正确地应对。这些情况在我们不熟悉的西方国家的身体语言上，表现得尤为严重。现实中更复杂的问题是：客人不会轻易说出他们的感受。酒店服务人员只有善于观察，长期积累，才能正确接收到客人的无声信息；有时，即使不明白客人的意思，以一个积极、关注的态度去对待也是非常重要的。

  服务人员应具备的身体语言知识有：

  尊重客人的私人空间。一般来说，和外国客人讲话时要保持彼此身体间的距离，半米的尺度比较好。如果和客人交谈时他一直往前进，可能你离他太远了些；如果他一直往后退，你可能靠得他太近了。

  了解表示疲劳、烦躁的手势。一般客人，特别是有时差反应的旅游者在等待就餐或结账时，短短几分钟便可能感到疲劳或烦躁，客人的脚这时会做出小幅度的摆动，而且据调查，大多数人在15分钟后都会有这种动作。

  察觉客人的紧张和不安。

  客人初次来到酒店，难免会产生陌生感。通常客人合拢双臂放在胸前，代表紧张或防卫，这时服务员要以自己的热情去感染客人，在与客人交谈时，要非常注意客人用手指头或铅笔“咚咚”敲打桌面的动作，这是表示不同意的信号。在纸上乱涂乱画也有相同的意义。

  正确的服务礼节是好的开始，它使客人倍感舒适。微笑、眼光的接触，在和客人打交道时很重要。微笑的眼光和问好的语言在公共场所意思是一样的。如果对面一个陌生的外国客人走来向你微笑，你也向他微笑，他就会说“嗨”或“你好”，这只是一种礼貌，并不表示他会停下来和你交谈。这里要注意的是：中国传统老盯着人看是不礼貌，而不正视美国人他会以为你躲躲闪闪不诚恳，认为你不可信赖。

  体语露真情。身体语言通常会表达最真实的思想感情，因为一个人说句谎言容易，但是想让体语说谎则非常困难。当我们正确了解客人的意图时，就可以采取相应的行动。

  脚上透露出来的信息。在酒店大堂或宴会厅里，两位客人站着谈话。如果俩人彼此面对面，十分靠近着交谈，则可说他们之间的关系极为亲密。这个时候除非有要紧的事，否则不要打扰客人。反之，两位客人的皮鞋位置呈直角，或是带有60度左右的角度而分开站立的话，可视为他们的关系并不太深，充分保留着第三者能介入的余地，这时服务员可适当介入。

  当客人的不满时，学会以用心的聆听和积极的身体语言来缓和客人的情绪并显示你对客人的关注。身体语言也是有效倾听的辅助工具。面对客人的投诉时，尽管你可能没有说话，但通过身体语言，也传达出很多信息。如果你拨弄头发、环顾四周或手指在桌子上敲打的话，客人接收到的信息就是你没有在倾听，这样不但不能解决问题而且会给客人“火上加油”。积极的身体语言包括：身体前倾，微笑，保证目光接触等等。增强“听力”的关键是仅仅自己听还不够，还应该让客人知道你在听。

  在和会馆，陈伟谈及他的管理经验，他在信手拈来的纸张上画下一个金字塔。所有的成功的秘密原来都在这样一个金字塔中。

  这个金字塔在时间的检验中，支撑着和会馆的天空。找到绅士淑女的经济价值在陈伟的金字塔理念中，员工满意度是金字塔的底座。

  “我工作的重要部分就是让我们的绅士淑女们在任何时候都开心。”陈伟喜欢用绅士淑女来称呼自己的员工。

  “以绅士淑女的态度为绅士淑女们服务”，这是和会馆的重要理念。这既代表酒店所要求的谦和有礼的服务态度，也代表着酒店对每个普通员工的尊重。

  “我们并不认为员工是我们的雇员，他们在为绅士淑女们服务，他们也是真正的绅士淑女。我们同样尊重他们。”

  和会馆的每个员工都经由陈伟亲自面试，这为适合酒店需要的人才选拔提供了良好保证，同时，也是对员工的一种重视。陈伟喜欢反复问员工同一个问题——你将来想做什么。陈伟的问题曾经让很多应聘者惊讶，当工作成为人生中必不可少的谋生手段之时，很多人已经懒得思考工作更深层的意义。“但是，我们认为帮助员工实现梦想是非常重要的”。陈伟相信，世界上任何一个地方、无论肤色或者文化，人的需要都是相同的，他们希望用工作来满足个人、满足家庭，同时更希望通过工作得到认同与快乐。尊重一个员工的梦想就是了解他们的热情与天赋所在，同时，帮助一个员工实现自己的梦想，也是挖掘他们的潜力与价值。

  在保持共性的时候保持员工的个性，也是陈伟对员工们的尊重，然而，在酒店这样一个高度统一的环境中，保持个性具有一定的难度。“我们希望人人都有自己的个性，不要干篇一律。我们有个共同目标：最好的服务，最佳的结果。每个人有不同的才华，但是所有人都有一个共同目标。我们不希望所有人说得都一样，我们都说欢迎光临，但是每个人说欢迎光临的方式都不同。我们不期待所有人说完全一样的话，以完全一样的方式做事，人人都希望能够自由地进行工作，这也是我的愿望。我也希望能自由地经营酒店，这就是我们的风格。

  因此，我们对待每个员工都是这样的：好好工作，为顾客服务；快乐地工作，经常提高标准，与顾客取得良好联系。雇员与顾客之间的接触至关重要。如果大家说得都一样，做的都一样，那和机器有什么区别呢?”

  当尊重得以实现，每个员工都得到了深层的满足，他们愿意用礼貌、优雅热忱的工作并把这样的满足传递给每位客人。“我们像对待绅士淑女一样去对待员工，他们就像绅士淑女一样去对待客人”，在被尊重的同时去自尊、去尊重别人，在和会馆里，尊重的力量变成细微处所能感受的温暖。而这样的温暖成为客人作出选择的重要原因。以商业化的方法达到整齐划一的动作与微笑的时候，真正来自内心的体贴周到，就变成了和会馆制胜的法宝。

  在和会馆的金字塔理论中，客人的满意是基于员工又直接影响利润的关键。

  以绅士淑女般的尊重赢得了员工的心，他们也在努力用绅士淑女般的礼貌热忱赢得顾客的心。

  阶梯递进关系正是陈伟的金字塔理论的重要组成。员工的满意——客人的满意——带来的是利润的增长。

  “我们的目标当然是赚钱，但我们要赚更多的钱只能靠优质的产品和服务。我们对员工的要求是以绅士淑女的态度为绅士淑女们提供服务，员工只有本身在快乐地工作，才能为客人提供很好的服务。要员工快乐地工作，就要用对待绅士淑女般的态度对待他们。”谈着自己的金字塔理论，陈伟非常自豪，因为他不仅仅用理论去阐述自己的管理方法，更用数字和事实证明了金字塔的成功。

  对员工、客人的尊重，必然换来更丰厚的回报。

  优秀人才的流失是目前我国酒店业普遍存在的突出问题，常常导致酒店产品质量和服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。薪酬管理留人、企业文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要举措。

  优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大部分收益的员工，如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员、出类拔萃的酒店管理人员、技能娴熟的高级厨师、优秀的基层服务员等，这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台，实现自己的人生价值。近年来，我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是因为那些企业提供的薪水高，还因为在那些企业他们能摆脱相关体制的束缚，得到一个展现自我的舞台，更好地实现他们的自我发展。对于我国酒店来讲，优秀员工的流失，带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等宝贵财富，从而使酒店丧失了核心竞争力，陷人经营困境。酒店如何做到“以人为本”，留住优秀人才，对于酒店的发展有着极为重要的意义。和会馆开业以来，以“发展人才”、“留住人才”为理念，不断完善用人机制，用发展的眼光正确的认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人，始终坚信“有了一流的人才，才会创造一流的酒店”。

  一、薪酬管理留人

  薪酬管理一般包括员工基本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理，它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前，我国酒店业进人“微利”时代，许多酒店经营状况不好。这时，很多经营者强调控制成本，包括降低人工成本、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善经营状况确实能起到良好效果，但有极大的负面影响，常导致员工工作无积极性，产品质量和服务质量下降，甚至引发大量员工流失，特别是优秀员工的流失，使酒店经营管理出现恶性循环。其实，酒店效益不佳，多数是经营理念和决策失误所致。在此情况下，不仅不能降低工资，相反还应提高工资，以激励员工与酒店共渡难关，共谋发展;反之，则会失去员工的支持，酒店状况趋向恶化。在提高工资时，应兼顾效率工资和公平工资，即酒店有必要按效率原则，支付一部分效率较高的员工高效率工资，也有必要按公平原则，对效率较低的员工实行阶段性、保护性工资支付，这就要求酒店有一套规范的薪酬管理制度。

  和会馆工资制度改革将单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法，同效益挂钩，并有意降低经济效益考核指标，留出空间，增加员工工资。让员工分享酒店利润，与酒店风险共担、利益共享，则是一种良策。不仅可以让员工有责可负，有家可当，有利可得，还能让员工以主人翁身份参与酒店经营管理，使员工从消极的劳动者变为积极的参与者。既施以压力，又施以动力，员工的积极性被充分调动起来，给酒店创造更大的利润。对厨师实行经济目标考核加利润提成的方法，稳住了厨师队伍，开业之初请的厨师队伍一直合作到现在，这与当今酒店业厨师队伍更换频繁的现状形成了鲜明对比，“分享利润”使酒店留住了人才。制定一套有效的激励约束机制，增强酒店员工的凝聚力，已成为大家关注的问题。现实中，无论一般员工还是高级管理人员的收人，主要包括工资和奖金。工资虽稳定可靠，但缺乏激励作用，酒店管理者把员工的利益与酒店的长远利益联系起来，让员工尤其是高级管理人员持有酒店的一部分股权，这样员工会更多地关注酒店的长远发展。同时，会吸引更多员工参与酒店经营权的竞争，对提高员工的积极性起到促进作用。

  事实证明，薪酬管理是人力资源管理的核心。一个酒店，要想得到自己需要的高素质人才，想使他们稳定下来为酒店所用，就必须建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬过低，现有员工也可能在其他酒店高额薪酬的诱惑下，另谋高就。因此，薪酬管理是一种有效的激励手段，也是留住人才的重要手段。

  当酒店效益不佳，支付高工资有困难时，保持工资的相对稳定也是一种选择，这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说，酒店不仅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨绸缪，在盈利较高的旺季预留工资基金，保障淡季工资的正常发放。

  二、企业文化留人

  提高工资，就能提高员工的满意度，就能调动员工的劳动积极性，这是不争的事实。但提高工资也不是万全之策，并不能解决所有问题。调查表明，高工资存在一些消极作用:(1)工资水平的差异可能引发员工之间、员工与领导之间的矛盾冲突;(2)高工资缺少增长空间;(3)仅靠高薪不能解决人的多层次，多方面的需求。(4)高工资和员工满意度的之间，存在一个公平性问题。

  总之，高工资只是吸引人才的一个很重要的因素，却未必是留住人才的“神丹妙药”。和会馆在实际工作中的体会是，打造优秀的企业文化，用亲情化的管理留住优秀人才往往比金钱更有效。

  所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的一种经营管理文化。它的具体表现，就是企业员工的整体精神，共同的价值标准，统一的行为准则，良好的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态，是企业经营管理的灵魂。在知识经济时代，酒店如何形成具有强大向心力和凝聚力的企业文化，无疑是一道智力难题。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化则把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。

  和会馆推行的“柔性管理”，就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”，把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度;其次，通过管理者与员工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡导团队精神，要求各级管理人员和员工服从组织，团结互助，时刻牢记“酒店利益高于一切”、“整体利益第一”的原则。第四，创造良好的工作氛围，提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”，把营造与员工的和谐关系放在首位，使管理者更加关注员工的需要，更加崇尚个人才干的发挥，为员工提供更多发展事业的空间，同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，发挥他们最大的潜能，同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。

  (1)摒弃“用人时就雇，不用时就辞”的实用主义观念，建立长期用人机制。和会馆不断进行餐厅的装修。装修歇业期间，他们实行一般员工无薪休假，而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。(2)鼓励员工参与酒店民主管理。和会馆让员工广泛了解和参与酒店的各级管理决策，一方面激发了员工的参与感和归属感，另一方面满足了员工自我价值的实现。

  (3)努力倡导“没有一名员工是平庸的，所有员工都很优秀”的管理新理念。研究表明，员工认为对他们个人工作的认同，比金钱奖励有更大的推动力。这就要求酒店管理者要改变过去的管理办法，变“批评”为“赞扬”，变“漠视”为“认同”，变“惩罚”为“鼓励”，努力营造充满激励机制的工作氛围。

  (4)重视留“才”，对“留才率”和“流失率”实行量化目标管理。和会馆发现优秀员工的流失，与主管有很大的关系，于是像对经济指标进行量化考核一样，对员工“流失率”实行量化管理，以达到最终合理的“留才率”，使各部门重视人才、关心人才、留住人才。

  三、人性化管理留人

  一个成功的酒店，仅仅依靠品牌是不够的。在品牌的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对酒店员工的满意度。酒店员工代表酒店形象，是酒店发展的原动力，也是酒店的主体，是酒店与顾客之间的桥梁，只有赢得员工，才能赢得顾客。因此，和会馆为了实现长远发展，十分注意关心员工、关怀员工，以人性化的管理模式培养员工与酒店之间的感情，留住优秀人才。

  (1)打破正式工、零时工界线，建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核，是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段，也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据，还可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改进工作。因此，和会馆制定并实施了一套科学的考核标准，努力做到每个员工(不分正式工、零时工)在绩效考评与考核过程中一视同仁，特别是推行公平竞争上岗制度，使许多优秀员工脱颖而出，步人基层管理人员的行列。

  (2)建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”，规定一般员工辞职，由分管副总找其谈话;核心员工辞职，由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留，很多员工收回了辞职报告。

  (3)建立劳动关系保障体系。在市场经济条件下，国家早已取消全民所有制职工身份的“招工政策”，酒店员工的“金饭碗”没有了，商品房又买不起，如果酒店再不为员工购买养老保险和医疗保险，员工连日常的看病补贴都没有，就会使员工产生前途渺茫感，对个人在酒店的发展丧失信心，使员工对酒店缺乏信任，只求能拿到那份工资，做一天和尚撞一天钟，根本不关心酒店的发展，严重影响酒店的服务质量。和会馆从员工的切身利益出发，为员工代理劳动关系，办理养老、医疗保险，改善员工宿舍居住条件，解决他们的后顾之忧，并针对酒店女职工偏多的情况，保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。

  (4)从生活上关心员工。管理人员关爱员工，为员工提供真诚、优质服务，员工就会更加热爱酒店，加倍努力工作，为酒店的兴旺发展尽心竭力。在这方面，和会馆主要做了三点:一是办好职工食堂，每月酒店给食堂补贴3万元，保证职工有可口、卫生、优质的饭菜;二是改善员工宿舍居住条件。三是每逢传统节日，均发放节日物资。

  (5)帮助员工减压。随着社会节奏的加快，企业内外竞争的加剧，员工在企业中和社会中受到的压力也逐步增强，酒店业更是如此。和会馆努力帮助员工减压，为员工设立了阅览室、乒乓球室等，为员工提供一个周末释放自我的场所。

  (6)开展各种各样的文体活动，丰富员工的业余文化生活。这些活动包括:举办新年联欢会，开辟“职工园地”墙报，组织篮球、乒乓球等体育比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、有奖知识问答，开展野外烧烤、外出旅游等。

  目前，在中国酒店业存在一种普遍现象，一些很有前途的酒店员工因为缺乏系统的培训和锻炼而不能成为一个优秀的管理者，酒店陷人频繁招聘、辞退的误区，导致酒店员工流动过快，甚至引发其他员工的不安全感和前途渺茫感，造成春节放假期间酒店基层服务人员集体“大逃亡”，严重影响酒店经济效益和服务质量。由此可见，对酒店来说，用好、留住现有的人才比什么都重要。和会馆的陈伟总经理对此颇有心得，他经常说:“一个好的酒店管理者应该像木匠一样，因为木匠看见一块无论多小的木材都会觉得有用，而且会想方设法，让木材发挥应有的用处”。这大概就是和会馆留住优秀人才的秘密所在。今后一个时期，酒店业将面临更为激烈的竞争与挑战，酒店能否成功的关键往往就取决于对人力资源的开发与管理。酒店必须重视优秀人才，培养优秀人才，留住优秀人才，以科学有效的薪酬管理制度和激励机制激发员工创造力，以亲情化的“柔性”管理使员工队伍保持旺盛的热情和活力，以科学的绩效考评制度提高酒店管理效率和参与市场竞争的能力，并实施“以人为本”的灵活用人机制，给每位员工提供积极向上的发展空间，使酒店最大限度的焕发活力，保持持续的创新能力，全面提升酒店在知识经济时代的综合竞争力。